‘SG 세계물산’은 2006년 베트남 북부지역 하이즈엉(Hai Duong)에 자체 생산법인 ‘SSV Export Garment Company(이하 SSV)’를 설립하고 지속적인 투자를 해왔다. ‘SSV’는 베트남 하노이 시내에서 70Km 떨어진 거리에 위치해 있으며 해외 협력 생산법인 보다 체계적인 생산관리 능력을 보유하여 바이어들의 신뢰를 쌓아오고 있다. ‘SSV’의 정규열 법인장을 만나 가동 현황에 대해 들어보았다. <편집자주>
‘SSV’에 대해 간략한 소개를 부탁한다.
‘SSV’는 2006년 8월에 베트남 북부 하이즈엉 지역에 설립되어 5년 뒤인 2011년 생산능력 확대를 위해 94억을 투자했다. 이듬해 28,678 스퀘어 미터(약 8,700평)로 증설을 마치고 현재 25개 생산라인에 3,100여 명이 근무하고 있다. 라인별 구성과 생산량은 캐주얼 재킷 6라인(630장/일), 캐주얼 팬츠 13라인(1,120장/일)으로 구성되어 있으며, 여성 재킷 3라인(700장/일)과 팬츠 3라인(1,050장/일)으로 전체 생산라인에서 하루 생산량은 3,500장이다. 한 달 평균 생산량은 57만장으로 연간 680만장을 생산하고 있다.
주요 수출 품목과 해외 생산법인 현황은?
‘SSV’는 미주오더 위주로 생산을 진행하고 있으며, 해외 협력 생산법인에서는 유럽 및 일본 오더 물량을 병행 생산하고 있다. 주요 생산 품목은 남녀 정장, 캐주얼 의류, 아동복 등 재킷, 팬츠, 셔츠와 같은 우븐류에 특화되어 있다. 베트남(YES VINA)과 방글라데시(SBL) 협력 생산법인을 통해 생산하고 있으며, 중국 사무소를 포함해 SG CORPORATION USA(SUI)와 SG HCMC 법인에서 판매와 마케팅을 담당하고 있다.
주 바이어와 오더 분포는 어떠한가?
미주 바이어 중에서 가장 비중을 많이 차지하고 있는 GAP그룹(Gap, Old Navy, Banana Republic)이 전체 오더의 45%를 차지하고 있다. Target과 TheLimited가 각각 20%를 유지하고 있으며, 나머지 15%는 Macy’s, JCPenney, N&CO 등 주로 미국 중·대형 바이어에 제품을 공급하고 있다.
‘SSV’ 출입부터 상당히 까다로운 보안 검색을 실시하고 있는데…
‘SSV’는 대미 수출의 전초기지로 진출 당시부터 ‘C-TPAT’ 인증을 염두에 두고 설립된 생산법인이다. 미국 세관 및 국경 보호 당국에서는 2001년에 대 테러리즘 관세무역 제휴(C-TPAT) 프로그램을 도입했다. 이는 미국으로 들어가는 모든 제품에 대해 테러수단이 공급망으로 유입되는 것을 방지하려는 목적에서 시작되어 해외 제조업체 준수사항을 권고하고 ‘C-TPAT’ 최소 보안기준을 부여했다. 이 때문에 ‘SSV’는 외부에서 유입되는 위험요소를 철저히 감시하고 보안을 강화하고 있다. 출입 차량 검사는 물론 출입자의 신분 및 출입증 부여를 통해 철저히 감독하고 있으며, 각 구역별로 개별적인 신분 확인을 통해야만 출입을 할 수 있도록 엄격히 제한하고 있다.
‘C-TPAT’이 대미 수출에 미치는 영향과 인증 절차는 어렵나?
미국 세관 인증제도인 ‘C-TPAT’은 시간을 다투는 수출입업무에 필수적인 장치이며, 미주 바이어 거래와 계약 경쟁에서 큰 우위를 선점할 수 있다. ‘C-TPAT’ 기준은 최소한 일 년에 한 번 또는 위험 요소가 발생되는 상황의 경우 반드시 ‘C-TPAT’ 보안기준에 근거하여 종합평가를 수행해야 한다. 각 공정 파트별 구분을 정확히 나누어야 하고 아무나 출입할 수 없도록 보안요원 배치 및 CCTV로 실시간 감시가 가능해야 한다. 각 파트별 전문 근로자를 교육하고 배치함은 물론 보안감시 시스템을 구축하는 데만 상당한 비용이 발생한다. ‘SSV’ 는 설립부터 지금까지 ‘C-TPAT’ 인증을 지속적으로 갱신하고 유지하면서 바이어와 신뢰를 구축하고 있다.
베트남 진출 초기 어려운 점은 없었나?
초기 진출 시에는 비교적 작은 규모에서 시작해서 생산라인 규모도 많지 않았다. 2011년 ‘SSV’ 증설을 결정하고 이듬해 재가동에 들어갈 때 까지 아무런 문제가 없었다. 하지만 막상 재가동을 시작하고 난관에 부딪혔다. 2012년 재가동 이후부터 4년간 적자폭이 커지면서 자본잠식으로 재무구조가 악화됐다. 이 때문에 대대적인 조직개편과 공장 체질 개선에 집중하는 한편 자본금 300만 불 증자를 감행할 수밖에 없었다.
증설 후 적자를 기록하게 된 가장 큰 이유가 있다면?
국내에서 소규모 인원을 관리하면서 기술에만 치우치던 관리방법이 더 이상 통하지 않게 되었다. 증설 후 25개 생산라인으로 규모가 커지고 인원이 3,000명으로 늘어나면서 관리 한계에 도달한 것이다. 2013년 중반 스카웃 되어 처음 이곳에 왔을 때 어디서부터 손을 대야 할지 막막했다. 3,000명이 넘는 조직을 관리자 의지력으로 이끌어가는 것은 쉽지 않다. 공장을 원활하게 이끌고 갈 수 있는 것은 시스템 셋업이라고 생각하고 조직개편부터 생산관리 전반에서 시스템 개선에 집중했다.
조직개편 전후를 비교해서 설명하자면?
현장에서 근로자 개인의 기술도 중요하지만 관리자의 역할이 상당히 중요하다. 기존에는 조직에 대한 신뢰와 믿음이 부족하다보니 관리능력이 부족하다는 이야기가 여기저기서 들릴 정도로 불평불만이 많았다. 한국인 직원 수를 줄이고 중간관리자부터 베트남 현지인으로 바꾸고 각부서의 매니저들도 전부 현지인으로 변화를 주었다. 한국인 직원은 나를 포함해 5명이 전부다. 조직개편 이후 각 부서의 파트장들이 제 몫을 하기 시작하면서 각 부서가 유기적으로 돌아가 안정화에 접어들었다. 무엇보다 중요한 것은 리더의 솔선수범이라고 생각하기에 생산 스케줄부터 기술 교육 및 본사 보고 등의 업무는 직접 처리하고 있다. 지난해 증설한지 4년 만에 흑자를 기록했다. 직원들과 조화를 이루지 못했다면 해낼 수 없었다고 생각한다.
원가 절감에 성공하기 위한 방안이 있다면?
봉제공장에서 원가 절감의 핵심은 인건비를 줄이는 것이다. 전체 소요비용에서 고정비인 인건비가 차지하는 비율은 82%로 상당히 높다. 큰 비중을 차지하는 인건비만 줄여나가도 원가 절감 효과는 크다. 각 부서에서 불필요한 인력을 최대한 줄이고 필요한 인력으로 공장을 가동하는 T/O(Table of Organization, 조직 인원 편성)를 체계적으로 확립하는 것이 가장 중요하다.
수익성 향상을 위한 효율적인 인력 편성의 핵심은?
수익을 창출하기 위해서는 전체 근로자 중에서 직접 생산인원이 65~70%를 충족해야 한다. 하지만 처음 이곳에 왔을 때는 61% 수준에 머물러 있어 직접 생산인원을 늘려 수익을 창출하는 것이 과제였다. 전체 생산인원에서 각 공정별 지원부서 간접 생산인원을 산출하고 불필요한 인원을 줄이는 것에 초점을 맞췄다. 예를 들어 재단실의 인원을 기존 240명에서 166명으로 줄이면서 직접 생산인원을 늘렸다. 현재 66%까지 달성했으나 앞으로 인원을 늘려나갈 계획이다. 효율적인 파트별 인원 편성을 통해 직접 생산인원을 늘려나가는 것이 수익성 향상의 핵심이다.
이직률은 어떠하며, 이로 인한 생산인원 공백에 대한 대비는?
주변 다른 공장을 보면 이직률이 많은 편이다. 하지만 우리는 퇴사 및 이직률이 3% 미만으로 안정된 편에 속한다. 이직으로 인한 생산 로스가 많을수록 생산성은 감소하며 생산성을 높이기 위해서는 당연히 로스를 줄이는 것이 최대 관건이다. 하지만 이보다 실질적으로 생산에 투입되지 못하는 인력 대비도 필요하다. 예들 들어 출산휴가의 경우 6개월 공백기가 있는데 숙련자라면 생산성에 막대한 지장을 초래한다. 매년 10% 정도 인력으로 인한 생산성 저하가 초래되는데 자동화 도입으로 이를 해결할 수 있다. 매년 자동화 장비 업그레이드를 병행하고 있으며, 어태치먼트를 활용해 초보자가 숙련자 작업을 대체할 수 있도록 하고 있다. 기초적인 기계만 다룰 줄 알면 초보자도 고난이도를 요하는 입술주머니(구찌) 등의 봉제 공정을 어태치먼트가 장착된 반자동 컴퓨터 미싱으로 작업이 가능하다.
앞으로 대미 수출과 베트남 봉제환경을 전망하자면?
베트남으로 들어오는 오더는 지속적으로 늘어날 것으로 판단되지만 대형 바이어들이 의류 단가를 지속적으로 낮추고 있기 때문에 무한 경쟁에서 살아남을 수 있는 공장 운영 방안이 중요해진 시점이다. 이 때문에 바이어별 생산 라인을 별도로 구성하고 철저한 QC 등 전 부서가 세부적으로 바이어 전담 시스템을 가동하고 있으며, 단순히 의류제조 및 생산을 뛰어넘어 차별화할 수 있는 글로벌 시스템 노우하우 유지에 만전을 기하고 있다. 