| Coats Digital Global Sales Director Wesley Ekman
패션 공급망을 변화시키는 글로벌 기술 기업인 Coats Digital의 글로벌 영업 이사인 Wesley Ekman은 특히 의류 제조업체를 위한 디지털 전환 로드맵을 제공하기 위해 GSD, Fast React Systems 및 Threadsol를 단일 시장 출시 전략을 통해 통합하는 일을 주도했다. 이는 재설계된 고객 경험을 바탕으로 생산 계획 및 작업 현장 실행에 이르는 설계, 개발 및 비용 계산을 다루는 것이다. 또한 남아시아, 동남아시아, 중국, EMEA 및 LATAM 지역에서 상업 팀을 관리하고 현지 고객을 지원하는 일을 담당하고 있다. 그는 순환 패션과 패션 산업의 디지털 전환에 관한 주제에 대해 높은 평가를 받는 사고 리더이자, 동기 부여 연설가이다. |
1. 배경
경쟁과 이윤에 대한 압박이 커지면서 패션 제조업체는 경쟁력 있는 비즈니스를 유지하는 방법에 대한 영감을 점점 더 폭넓게 찾고 있다. 자동차 제조에 뿌리를 두고 있으며 주로 TPS(Toyota Production System)에서 발전한 ‘LEAN 제조’는 현재 업계에서 채택하고 있는 전략 중 하나이다.
거대 스포츠웨어 기업인 Nike 및 Adidas와 같은 여러 회사는 1990년대 후반부터 공급망에서 LEAN을 장려해 왔다.
이 기고에서는 ‘LEAN’ 개념, LEAN 달성을 가로막는 몇 가지 근본적인 장벽, 그리고 LEAN을 지원하는 데 필요한 가시성 및 조정 수준을 달성하는 데 있어 계획의 중요한 역할에 대해 다뤄보기로 한다.
2. LEAN이란 정확히 무엇인가?
시간과 지속적인 개선을 통해 LEAN은 진화된 프로세스 관리 원칙과 도구의 모음이 되었다.
광범위한 개념으로서의 LEAN은 사용된 모든 자원(5M)을 효율적으로 사용하는 것을 목표로 한다.
• Man
• Material
• Methods
• Machines
• Measurements
모두 완제품에 ‘가치’를 추가함으로써 그 과정에 수행되는 모든 작업이나 프로세스는 고객이 기꺼이 지불할 만한 것이 된다. 간단히 말해서, LEAN은 비즈니스 프로세스에서 낭비를 제거하여 더 적은 작업으로 더 많은 가치를 창출하는 것이다.
3. LEANER가 되기 위한 단계
많은 LEAN 추종자들의 첫 번째 단계는 제조 공정에서 낭비요소(일본어로 MUDA)를 식별하고 제거하는 것이다. 낭비요소는 매우 광범위한 개념이 되며 8가지 범주로 분류될 수 있다.
3.1 결함
판매하기에 적합하지 않거나 표준에 맞추기 위해 재가공이 필요한 제품을 만드는 경우. 이것이 폐기물에 대한 전통적인 ‘협소한’ 정의라고 할 수 있다.
3.2 운송
필요한 것 이상으로 자재나 제품을 이동하는 것이다.
3.3 대기
비생산적인 시간, 프로세스가 완료되거나 자재가 작업장에 도착할 때까지 기다리는 작업자들을 의미한다.
3.4 재고
원자재가 작업 진행 중인데 추후 진행될 작업을 기다리고 있다.
3.5 추가 프로세스
가치를 추가하지 않는 재료/제품에 대해 수행되는 활동이다.
3.6 이동
재료나 도구를 얻기 위해 사람들이 불필요하게 이동하는 것이다.
3.7 과잉 생산
주문되지 않았거나 필요한 배송 날짜보다 일찍 만들어진 품목을 생산하는 것이다.
3.8 지식 단절
공급업체와 고객이 상호 작용을 지원하는 정보와 연결되지 않은 경우 기업이 서로의 요구 사항에 적응할 수 없기 때문에 낭비가 발생한다.
회사가 더 슬림해지기 위해서는 공장 현장뿐만 아니라 훨씬 더 큰 그림을 보아야 한다는 것이며 이는 낭비요소를 다양한 범주에서 볼 수 있게 한다.
낭비요소가 식별되면 이를 측정할 수 있으며 이는 먼저 처리해야 할 영역의 우선순위를 정하는 데 도움이 된다. 그런 다음 상식, 산업 공학 및 ‘린 도구’를 결합하여 프로세스를 수정하여 낭비를 줄일 수 있다.
4. 낭비요소 발생 원인 조사
많은 전문가들은 LEAN 프로젝트를 수행하는 기업이 종종 낭비요소를 직접 살펴 보기에는 너무 빠르다고 생각한다.
토요타 시스템(TPS)은 낭비요소에 초점을 맞추는 대신 작업의 흐름이나 원활함을 개선하여 불균형이나 불균일성을 제거하는 것부터 시작한다. 일본어로 ‘MURA’.
TPS의 세 번째 핵심 개념은 일본어로 ‘MURI’인데, 이는 잘못된 조직, 제품/프로세스 설계 또는 시스템으로 인해 요구되는 모든 불합리한 작업을 의미한다. 불합리한 작업은 사람들이 압력을 받거나 정의된 지침/방법 없이 작업하기 때문에 거의 항상 낭비의 원인이 된다.
TPS 논리에서는 처음부터 끝까지 프로세스를 완료하는 데 필요한 시간과 활동량을 줄이는 것이 낭비를 제거하고 비용을 낮추는 가장 효과적인 방법 중 하나라고 말한다.
• MURA
원활한 작업 흐름 부족으로 인해 발생하는 제조 주기의 불균형 또는 불균일성.
• MURI
열악한 조직, 제품/프로세스 설계 또는 시스템으로 인해 요구되는 모든 불합리한 작업.
MURA와 MURI는 모두 낭비요소로 이어진다.
5. JIT(Just In Time), PULL 시스템 및 Kanban
재고와 처리 시간을 줄이기 위해 다양한 기술이 사용된다. 대부분의 사람들은 다음을 포함하여 최소한 다음 중 일부를 접했다.
• Value Stream Mapping
• Balancing (Yamazumi)
• ‘Pull’ Production/JIT (Just In Time)
• Heijunka Scheduling
• Kanban (WIP control)
초과 재고 및 WIP(Work In Progress)의 안전망을 줄임으로써 품질 문제, 과잉 생산 및 대기와 같은 낭비요소가 작업 흐름을 방해한다. 이런 낭비요소를 제거하고 모든 과정을 신속하게 처리해야 하고, 매우 빠르고 명확한 원칙에 따라 작동해야 하기 때문에 이 개념이 도입된다. 따라서 낭비요소 감소는 자연스럽게 일어난다. 즉, 생산이 완벽하게 진행되면 재고가 없다.
많은 의류 공장에서는 연속적인 생산 공정 사이에 심각한 불균형이 발생한다. ‘LEANER’가 되려면 각 프로세스와 다음 프로세스 간의 보다 효과적인 균형이 필요하다. 이상적으로 각 프로세스는 다음 프로세스에 필요한 것만 만들어야 한다.
생산적인 방식으로 운영되는 서로 다른 프로세스는 정확히 동일한 결과를 갖지 않기 때문에 프로세스 간 인력/자원의 균형이 필요하며 흐름을 원활하게 하기 위해 각 프로세스 간에 작지만 제어된 버퍼(Kanban)가 허용될 수 있다. .
‘LEAN’ 의류 제조 공정에서는 합의된 배송 날짜를 맞추기 위해 JIT(Just In Time)에 봉제하고 필요에 따라 재단, 자수, 인쇄, 재료 및 트림과 같은 초기 공정을 앞당겨 JIT에 도달하는 데 중점을 둔다.
LEAN을 구현하려면 자재 재고, WIP 및 구매자 배송일보다 먼저 생산하는 방식을 도입해야 한다.
6. LEAN에 대한 근본적인 장벽
자재 재고 및 WIP의 안전망을 없애려면 기업은 문제에 더 신속하게 대응해야 한다. 해당 비즈니스가 변화와 발생하는 문제를 확인하고 대응할 수 있는 우수한 가시성을 갖지 않는 한, 더 많은 대응과 비효율성이 초래될 것이다.
그러나 대부분의 의류 사업에서 가시성은 실제 문제이다. 계획 프로세스는 생산, 구매, 상품화 등 여러 부서로 분할되어 있으며, 일반적으로 다양한 스프레드시트에서 전체 그림의 일부를 제어한다.
이런 방식은 한 눈에 파악하는 가시성이 매우 좋지 않은 경우가 많으며 조정이 매우 어렵다. 직원과 경영진 모두 매주 많은 시간을 회의로 보내거나 끝없는 보고서, 이메일, 스프레드시트를 검토하여 주문 상태를 확인하고 문제를 식별하며 가능한 해결책을 찾는다.
많은 기업에서 기존 해왔던 이런 수동적인 방식은 낭비 요소와 업무 흐름 불균형의 주요 원인이다.
LEAN 프로젝트를 통해 얻을 수 있는 이점은 가시성과 조정이 어렵다는 문제를 해결해 주는 것이다.
7. LEAN 환경에서 계획의 중요한 역할
낭비요소의 원인 분석을 통해 비효율적인 계획, 의사소통 및 조정의 어려움, 상황 변화 시 느린 대응 속도가 직간접적으로 낭비요소 8개 중 최소 7개에서 유발한다는 사실을 빠르게 알 수 있다.
7.1 결함
대부분의 의류 공장은 제 시간에 배송할 수 있는 뛰어난 능력을 갖추고 있다.
실행 단계에서 먼저 빈약한 계획과 조정을 보완한다. 그러나 강한 압박은 근로자와 경영진이 문제에 대한 긴급 수정을 모색한다는 것을 의미하며, 이는 종종 품질 결함의 위험 증가를 포함하여 낭비와 초과 비용을 초래한다.
7.2 운송
하도급, 막바지 공장 전환, 자재 또는 완제품의 항공 화물 운송은 모두 운송 낭비의 예이며, 종종 신뢰할 수 없는 계획이나 문제를 조기에 파악하지 못하는 데서 발생한다.
7.3 대기
• 생산 현장의 비생산적인 시간은 일반적으로 다음과 같은 원인으로 인해 발생한다.
• 재료 및 부자재를 사용할 수 없다.
• 생산, 자수, 인쇄, 세탁 등의 작업 물량 병목현상
• 제품 생산과정에서 재봉기 등 기계가 충분하지 않다.
• 재단실 관리자는 오더에 대해 신속히 재단해야 한다는 사실을 깨닫지 못했다(소통 및 조정).
7.4 재고
배송 마감일을 준수하고 대기 시간(낭비)을 최소화하기 위해 기업은 일반적으로 다음 과정을 수행한다. 높은 수준의 WIP는 대개 2~3주 이상이 소요되는 반면, 일반적으로 1주 미만이 양호한 것으로 간주된다. 재단에 필요한 원단은 며칠이 아닌 몇 주 전에 접수되어야 한다.
7.5 추가 프로세스
수요와 용량의 균형을 맞추는 데 어려움이 있다는 것은 종종 주문이 대체 생산 경로를 택해야 함을 의미한다. 즉 직조 라인으로 만든 니트 또는 주문이 사내에서 생산되는 대신 하청 계약을 맺어야 한다는 의미이다. 이로 인해 표준 경로에 비해 비용이 증가하는 경우가 많다.
7.6 과잉 생산
항공 화물 운송 및 배송 지연을 방지하기 위해 예상 납기 날짜 이전에 주문생산이 완료되어야 한다.
7.7 지식 단절
성수기와 비수기, 제품 생산이 어려운 달 등의 정보에 대한 더 나은 인식과 의사소통을 통해 가용 용량의 사용을 향상시킬 수 있다.
많은 회사는 많은 주문의 배송 날짜가 동일할 때 실제 사전 제작 우선 순위를 파악하는 데 어려움을 겪는다. 이것은 지식 단절의 또 다른 예이다. 따라서 효과적인 계획과 좋은 가시성은 LEAN 발전의 기본이라고 볼 수 있다.
8. LEAN에는 표준 절차와 프로세스가 필요하다.
수동적인 계획 및 중요 생산 공정에 있어서 일반적으로 표준화가 부족하다. 각 스프레드시트는 사용자의 작업 요구 사항에 맞게 조정되므로 다양한 형식이 존재한다. 각 사용자만이 자신의 작업 문서를 완전히 이해하는 경우가 많다.
이로 인해 이전 작업자가 사라질 경우 그 업무 지식이 손실될 위험이 높다. 직원 교체에 따른 문제로 인해 표준 업무 방식 채택은 매우 어렵다. 이러한 요인은 실제 관리 수준의 가시성이 완전히 부족하다는 점과 함께 LEAN을 지원하는 데 필요한 조정 및 대응 속도를 엄청나게 어렵게 만든다.
시각적이고 네트워크화된 계획과 주요 경로 관리 도구를 채택함으로써 가시성과 조정이 극적으로 향상될 수 있다. 이러한 접근 방식을 통해 대응적이고 표준화된 운영 방법을 달성할 수 있다.
모든 주문을 볼 수 있는 시각적 계획 보드의 예: FastReactPlan – 상위 계획 위원회
9. KPI 및 지속적인 개선
마지막으로, LEAN의 기본 개념은 Kaizen, 즉 지속적인 개선이다. LEAN은 하나의 여정이며 LEAN 프로젝트에는 시작은 있지만 끝은 없다. LEAN 프로젝트의 성공을 측정하려면 KPI(Key Performance Indicators, 핵심 성과 지표)를 기록하고 검토해야 한다.
그러나 기존 KPI가 LEAN 목표와 일치하지 않는 경우가 많으므로 주의해야 한다. 예를 들어 자수 섹션에서 90% 효율성으로 하루에 5,000개의 작업물을 생산한다면 이를 큰 성공으로 볼 수 있다.
그러나 우리가 LEAN이고 재봉에 공급하는 데 4,000개만 필요하다면 과잉 생산되어 재고가 쌓이게 된다. 그것은 두 가지 형태의 낭비요소이다.
KPI는 고객과 공급업체 연결을 개선하는 데에도 필수적이다. 핵심 KPI(예: OTDP, 표준 생산 시간, 실제 리드 타임 달성, WIP 수준, 주문 이행 성과, 최초 샘플 통과율 등)를 측정하는 정확한 데이터를 보유함으로써 기업은 현실에 직면할 수 있다. 실제 과거 성과를 기반으로 다음 시즌을 보다 정확하게 계획하고 지속적인 개선 프로그램의 효율성을 모니터링한다.
10. 계획 및 LEAN – FastReactPlan 접근 방식
LEAN 성공을 위해서는 가능한 최고의 계획과 조정이 필수적이다. FastReactPlan 소프트웨어와 전체 FastReactPlan 프로젝트 접근 방식은 근본적으로 LEAN 원칙을 사용한다.
LEAN 공장과 낮은 수준의 WIP, 1개 부품 흐름, 짧은 리드 타임 및 감소된 자재 재고 요구 사항으로 인해 관리자는 문제를 신속하게 식별하고 빠르고 정확한 결정을 내려야 한다.
10.1 JIT / 밸런싱 / PULL 시스템
FastReactPlan 접근 방식:
1. 생산 목표량의 균형을 맞추면서 정해진 납기에 납품을 달성하기 위해 주요 프로세스(일반적으로 봉제)를 계획한다.
2. 프로세스 요구 사항에 따라 명확하게 정의된 WIP 또는 Kanban 수준을 사용하여 다른 모든 프로세스(재단, 자수)에 대한 정확한 요구 사항(기본 재봉 계획에 따라 단계적으로 진행)을 수행한다.
3. 적절한 프로세스에서 정확한 자재 요구 사항(최신 일정 지원)을 수행한다. 예를 들어 직물은 재단 계획에 연결되고 행거는 ‘오프라인’ 계획에 연결된다.
4. 생산 전 필요한 작업(예: 샘플 승인, 마커 제작 등)을 수행하여 생산 순서에 따라 모든 부서의 명확한 우선순위를 만든다.
FastReactPlan은 모든 생산 프로세스 용량(예: 재단, 자수, 봉제, 세탁 등)에 대한 주요 제약 조건의 조정 및 균형을 고유하게 허용한다.
10.2 자동화
FastReactPlan 접근 방식:
• 문제를 빠르고 명확하게 식별.
• 시각적 도구 – 적절한 조치를 확인하고 수행할 수 있는 기능
• 다양한 상황 시뮬레이션 및 문제 해결
경영진은 보고서를 계산하거나 분석하는 데 시간을 낭비하지 않는다. 대신 그들은 자신의 귀중한 기술을 사용하여 문제를 해결하고 지속적으로 개선한다.
10.3 고객 및 공급업체와의 연결
FastReactPlan 접근 방식:
• 여유 용량을 빠르고 쉽게 평가
• 사전 제작 및 자재 우선순위, 승인 등의 정확한 우선순위 지정
• 하도급 프로세스에 대한 용량 요구 사항 및 일정을 정확하게 평가
최신 주문 상태 및 공급업체 성과 측정에 대한 정보에 대한 액세스가 훨씬 향상된다.
10.4 KPI – 측정
FastReactPlan 접근 방식:
• 일반적인 일일 계획 업데이트를 통해 KPI를 분석할 수 있다.
• WIP 수준
• JIT 분석
• 리드타임 분석
현재 성능을 정확하게 측정하는 것은 지속적인 개선을 위한 필수 요구 사항이다.
10.5 지속적인 개선
FastReactPlan 접근 방식:
• 지속적인 FastReactPlan 제품 개발
• 계획 전문가로 구성된 FastReactPlan 팀의 지속적인 최종 사용자에 대한 지속적인 개선 지원